在中国增速最快的儿童消费品市场，商业化程度最低的动漫产业有望被改变。推力？一群零售业“外行”
　　如果制作一部关于中国动画业的电影，它应该是这样的：

　　在悠扬的笛声和淋漓的山水画卷之间，一群充满创造力的人们绘制了1940年代的《铁扇公主》、1960年代的《小蝌蚪找妈妈》和《大闹天宫》，以及1980年代的《西岳奇童》。跨越时空，他们构筑出一个充满想像力的国度。

　　如果此时电影结束，滚出字幕，结局应该是“所有人快乐、幸福的生活着……”但正如通常动画中的峰回路转，随着外来力量的入侵——在这里，它是“动画产业商业化”——世界为之一变。过去的20年里，无论中国的消费者，还是动画从业人员，都逐渐意识到动画业是个颇为影响青少年消费习惯的领域，但中国这个拥有3亿14岁以下人口的国家，却没有诞生一家成熟的商业化动画创作机构。甚至，创造力似乎随之枯萎，几乎在20年里，中国没有生产出任何值得称道的动画作品。

　　也曾有一些试图适应新的游戏规则的创业公司。2005年时，本刊曾在一篇名为《动漫炼金》的文章中报道了当时三家进行不同商业模式摸索的公司（详情请登陆www.gemag.com.cn查看）。但它们的结局已见分晓：

　　——1986年创立于台湾，于1992年移至内地，在2005年时拥有过超过800名动画师，因代工业务而获得六七千万元利润的南京鸿鹰，一度试图以自制动画切入品牌市场，效果不佳之后，在2007年底以4080万元卖给香港玉皇朝51%股份。

　　——1997年由香港证监会前主席梁定邦创立、随后在香港上市的环球数码，自2000年就开始打造国产第一部全三维动画电影《莫比斯环》。当时环球数码希望兼顾国内、海外两个市场，但2006年电影上映后，1.3亿元投资最终只收得300万元票房。

　　——曾制作了在全国有1000多家电视台播映的《蓝猫淘气三千问》的湖南三辰，是国内最早试图展开衍生品业务的动画公司，但其一度多达6600种带有蓝猫形象的产品，并未让其成为“中国儿童健康产业第一品牌”，反而因一起蓝猫保健品产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封，而信誉大伤。

　　中国仍不具备产生成功商业化动画公司的条件？答案或许极不乐观。

　　这时候，一家叫做宏梦的公司出现了。这家2004年创立于湖南的公司，似乎很难看出它与其他动画公司有什么本质区别：其创始人王宏正是《蓝猫淘气三千问》的制作者，而宏梦的核心作品，《虹猫蓝兔七侠传》里的主要角色，和国内动画业常见的动物角色也谈不上质的区别——如果用美国或日本动画的标准来看，宏梦的绘画质量实在算不上好。

　　但这家成立不足四年的公司，似乎有能力将以往困扰所有动漫公司的经营挑战迎刃而解。自2006年9月开始首播《虹猫蓝兔七侠传》，随后的两年时间里，它以惊人的速度增长： 2006年和2007年，它拥有着10%的收视率；播出后半年以内热销图书1500万册；在2008年的杭州动漫展上，它一天可以实现6万元的销售。

　　按照宏梦对外公布的数据：2006年，其收入为2751万元，2007年为1.3亿元，今年的收入则很可能超过2.5亿元。一位在电视产业就职超过20年，同样在寻找儿童节目突破口的业内人士听到这些数据后，首先让记者把数字重复一遍，而结论是：“做动画年收入上亿太不容易了。这是真的吗？”

　　验证这一切或许并不困难。宏梦被认为是一家可以上市的公司：如果2008年的资本市场不是那么糟的话，人们很可能在今年看到其经第三方审计的财报。而其投资者、红杉资本中国创始及执行合伙人沈南鹏对本刊称：“宏梦对我是个可以打9分的项目”。

　　即使宏梦最终在资本市场上证明自己仍有待时日，仍不难看到其独特之处。过去两个月间，《环球企业家》两度采访其CEO王敬，及宏梦各层面诸多中高层，并考察了它在上海、长沙、青岛的专卖店。一个可以得出的结论是：这是一家经营导向的动画公司。甚至可以说，一批来自于其他行业的经营者，将一家水准普通的中国动画公司的影响力和商业价值数十倍甚至上百倍的放大了。但这或许的确有望改变一个行业的游戏规则。

局外人

　　按照通常的看法，宏梦的CEO王敬，是个“业外人士”。

　　用王自己的话说，他“做过外企、纯粹的民企，也做过国企，但基本上是在零售业”。1994年，王敬前往美国，做过仓库经理和买手，MBA毕业后，又随着普尔斯马特回到中国。此后，王历任普尔斯马特的中国采购总监、物美集团高级副总裁、罗兰贝格管理咨询北京办事处副总裁、华润万佳有限公司首席运营官（2003年，王曾入选本刊的《值得关注的20位商业精英》）。

　　2006年初，王看到中国商业地产的机会，创立九州远景公司，从事相关的招商、顾问和管理，甚至希望在随后介入相关投资。据称，当年九州远景的收入就有2000万元。

　　但王敬专注于商业地产的计划迅速被打断。2006年，他在华润万家时的旧相识沈南鹏时不时找到他，和他探讨一个商业模式问题：有没有可能在中国复制一家迪斯尼？换句话说，有没有可能将内容产品和消费产业结合起来？甚至，将互联网、内容、消费品、零售四个领域结合，有多少机会？

　　王敬说，这个话题对他颇有吸引力，因为自己也是个性格上喜欢跨行业思考的人。恰好，在此之前，他曾经参与过两个版本迪斯尼在华战略的制订。两个人第三次见面谈这个事情时，沈南鹏将手中的牌摊在了桌子上：他已找到了一家值得一做的公司，就是宏梦，接下来的问题就是王敬是否愿意加盟。

　　红杉和宏梦为什么需要王敬这样一个“局外人”？

　　表层的原因是最容易被看到的：宏梦需要在一个不能靠销售内容获利的市场里，找到盈利的方法。但第二层的理由或许更容易被忽略：找到其他商业模式并非不可能，但将它们执行到位，变为现实的收入，却是个步步为营的考验。

　　比如，重庆三辰曾拥有着更多的战略选择：它不仅希望学习迪斯尼的衍生产品商业模式，还试图借鉴沃尔玛的连锁经营和耐克将理念变为设计的模式，甚至宝洁的多品牌化方略……但太多的选择，对于一家过于年轻的公司并非好消息。一时之间，三辰在全国建立了12个区域销售公司，2600多家专卖店，开发了6600多种产品，但这种成长并不踏实：它的经营并未真正成功过。

　　这正是宏梦需要避免、而王敬或许能够提供的：多年的零售业经验，以及在咨询业获得的视野，让王更知道如何在执行中将每个商业机会最大化，而非盲目的大包大揽。